„Měla by ses víc ozvat.“ A když se ozveš: „Nemusíš být tak ostrá.“ „Ukaž, co umíš.“ A o chvíli později: „Nemusíš se tolik předvádět.“ Jednotlivě mohou podobné věty působit jako obyčejná zpětná vazba. Vedle sebe ale někdy vytvářejí zadání, ve kterém se hranice správného chování stále posouvá.
Člověk pak hledá chybu v každé další odpovědi. Možná měl mluvit tišeji, dřív se usmát nebo svůj nápad připsat celé skupině. Než začne další pokus, potřebuje vědět, co po něm okolí vlastně chce. Má změnit konkrétní jednání, nebo se od něj očekává, že bude rozhodný a současně nikoho nikdy neznejistí?
Když se dva požadavky dostanou do sporu
Od člověka, který vede tým, se čeká rozhodování, iniciativa a schopnost prosadit postup. S představou „správné“ ženy se mohou zároveň pojit nároky na příjemnost, skromnost a péči o vztahy. Tyto vlastnosti lze spojovat. Potíž vzniká, když okolí rozhodnost uzná u jednoho člověka, ale u druhého ji čte jako nepřijatelnou tvrdost.
Představme si ženu, která má rozdělit práci tak, aby tým dodržel termín. Když úkoly jasně zadá, dozví se, že rozkazuje. Když se ptá a vyčkává, slyší, že neumí vést. Takové protichůdné očekávání se označuje jako dvojí vazba: splnění jednoho požadavku se může stát důvodem výtky podle druhého. Ve školní skupině může obdobně narazit dívka pověřená vedením projektu, od které spolužáci čekají, že vše zařídí, ale nikoho nebude úkolovat.
Dvojí metr a protichůdné zadání spolu souvisejí, nejsou však totéž. U dvojího metru jde o různá měřítka pro srovnatelné jednání různých lidí. U protichůdného zadání se střetávají požadavky kladené na jednoho člověka. V uvedené situaci se mohou spojit, pokud je například stejná rozhodnost kolegy přijímána jako potřebné vedení.
Co se měřilo při hodnocení dominance
Metaanalýza Williamsové a Tiedensové z roku 2016 zahrnovala různé projevy dominance, od přímých požadavků po oční kontakt či držení těla. Oproti nedominantnímu jednání snižoval dominantní projev oblibu v průměru o něco více u žen než u mužů. Při prostém srovnání dominantních žen a mužů se celkový rozdíl v oblibě statisticky neprokázal; u výslovné dominance však ženy vycházely hůře. U nepřímých projevů se takový rozdíl neprokázal.
Znevýhodnění žen bylo výraznější v hodnoceních navazujících možností, například vhodnosti k přijetí do zaměstnání. V hodnocení schopností se průkazný rozdíl nezjistil. Studie se týkaly dospělých, převážně v severoamerickém a západoevropském prostředí, a mezi jejich výsledky byly značné rozdíly. Hodnocení vhodnosti k přijetí navíc samo neříká, koho zaměstnavatel skutečně přijal.
Čínský výzkum z roku 2021 sledoval také obavy z odmítavé reakce okolí. Studentky si představovaly pracovní role; v další studii své vlastnosti hodnotily skutečné vedoucí pracovnice a vysokoškolské vyučující. Vedoucí si připisovaly více průbojnosti a méně vřelosti či vstřícnosti. U žen s většími obavami z odmítnutí byl rozdíl mezi profesemi ve vřelosti a vstřícnosti menší. Šlo o vlastní popisy a měřené obavy, nikoli o důkaz, že strach způsobil změnu chování nebo že přizpůsobení ženám pomohlo.
Kolik pozornosti stojí být pořád „tak akorát“
Žena si před poradou připraví návrh. Pak začne upravovat úvod: nebude znít moc sebejistě? Přidá omluvu, smaže ji a přemýšlí, zda raději počkat, až se jí někdo zeptá. Nakonec věnuje více času odhadu reakce než tomu, jak nápad vysvětlit. V takové situaci může být opatrnost promyšlenou reakcí na předchozí zkušenost, zvlášť když druhý rozhoduje o její práci nebo hodnocení.
Někdy pomůže najít srozumitelnější formulaci. Jindy se však opakuje tentýž kruh: každá úprava přinese další, opačnou výtku. Stojí pak za to vrátit se k jednotlivým situacím. Co přesně zaznělo? Kdo očekávání vyslovil? Šlo stále o stejný úkol a stejné podmínky? Dvě různé připomínky mohou dávat smysl v různých situacích; rozpor se ukáže teprve při jejich porovnání.
Od „jsi moc“ ke konkrétní připomínce
„Na poradě jsi mi dvakrát skočila do řeči a nemohl jsem dokončit návrh“ dává možnost domluvit se na střídání. „Jsi moc“ neříká, co se má změnit. Může označovat hlasitost, přerušování, obsah námitky i nepohodlí z toho, že se někdo ozval. Dokud zůstává výtka takto neurčitá, zbývá člověku hlavně odhadovat cizí náladu.
Pomůže otázka: „Můžeš mi říct, která konkrétní věta ti připadala ostrá?“ Další může mířit k očekávání: „Jak mám příště rozhodnout o termínu, když se na něm neshodneme?“ Odpovědi umožní rozlišit komunikační chybu od odporu k samotnému rozhodnutí. Za přerušování se lze omluvit a dát druhému prostor a pak se vrátit k nevyřešené námitce.
Pokud se stejná připomínka opakuje jen vůči jedné osobě, je užitečné porovnat srovnatelné situace. Jak okolí reagovalo na podobná slova kolegy? Platila stejná pravidla pro ostatní, kteří vedli tým? Konkrétní příklady lze probrat s důvěryhodným člověkem, který pomůže posoudit i okolnosti, jež jsme sami přehlédli. V prostředí, kde hrozí odveta, může být takový rozhovor schůdnější než okamžitá veřejná konfrontace.
Jasnější zadání místo další zkoušky osobnosti
Okolí může ulevit tím, že stanoví, podle čeho se práce hodnotí a jaké pravomoci má člověk, který za ni odpovídá. Když má dívka vést projekt, potřebuje podporu při rozdělování úkolů. Když má žena rozhodnout o postupu, má být zřejmé, co může rozhodnout sama a co se musí domluvit s týmem.
Také nesouhlas může mít své místo. Vedoucí může vyslechnout námitku, vysvětlit rozhodnutí a jednat ohleduplně, aniž by všichni museli odejít spokojení. Požadovat po ní, aby ke každému výsledku zajistila i příjemné pocity všech zúčastněných, znamená přidat úkol, který nemá plně ve svých rukou.
Člověk pak může věnovat síly tomu, co skutečně ovlivní: srozumitelnému návrhu, naslouchání a odpovědnosti za vlastní jednání. A pokud se měřítko dál posouvá, má smysl žádat vysvětlení od toho, kdo je mění. Další úsměv už nemusí být odpovědí na chybějící pravidla.
